你对营销的理解都是错误的这本书出版于1993年。20多年过去了，商业世界发生了翻天覆地的变化，为何这本“古董书”还是值得一读？用当下时髦的话说就是，无论世界怎样变化，底层逻辑不会变——

　　本书作者之一是全球最顶尖的营销战略家、“定位”之父杰克·特劳特。翁炫曾为你解读过他的另一本知名著作《定位有史以来对营销界影响最大的观念》。

　　中国第一个在世界杯体操项目中拿得冠军的人是谁？李宁。那第二个在世界杯体操项目上拿到冠军的是谁呢？不容易回答了吧。

　　无论产品质量如何（产品质量是底线），人们总能轻易记住“先入为主”的品牌，甚至视它为最好的品牌。

　　汇源成为高浓度果汁的第一品牌之后，鲜橙多开创了低浓度果汁品类，并成为了该品类的第一；美汁源则开创了果肉果汁（果粒橙）品类，成为该品类第一。

　　传统营销思路是，与竞争对手相比，我的这个新产品有哪些优势？作者说，这是不对的，应该思考的是，我的这个产品究竟能在哪个品类中成为第一？换句话说，我的这个产品可以“先入为主”进入哪个品类？

　　世界上第一台个人电脑是MITS牛郎星8800。按照上述“领先定律”来讲，这个品牌应该有商业前景。然而，遗憾的是，这个品牌早就不复存在了。

　　为何？领先定律失效了吗？不是，而是心智定律对此进行了补充说明。也就是说，在进入市场之前应该率先进入心智。

　　在喜之郎果冻之前，有很多果冻品牌，但这些果冻品牌都没有占领消费者心智。喜之郎出来之后，通过在中央电视台等媒体上大打广告，从而成功地抢占了消费者的心智，收获了果冻市场50%的份额。随后，喜之郎又推出了美好时光海苔，却并不成功。原因是，波力海苔早美好时光抢占了消费者的心智。

　　消费者的认知一旦形成，就很难改变。在营销中，最为徒劳的是，试图改变消费者的认知。

　　娃哈哈推出了中国人自己的可乐“非常可乐”，可是仍旧没有阻挡住百事可乐和可口可乐在中国市场取得成功。

　　在大部分地区，张裕干红代表着“国产高档干红”。但在广东地区，由于张裕低端白兰地有着较高的知名度和市场占有率，因此张裕代表着“低端白兰地”，从而导致张裕干红这种“高档干红”很难打开市场。

　　市场营销是一场认知的较量，而不是产品的较量。决定产品能否赢得市场的因素，不是产品质量（并不是说产品质量不重要，产品质量是底线），而是消费者的认知。

　　只有研究了消费者的认知在心智中是如何形成的，并且将产品的营销方案放在消费者的认知上，产品的营销才有可能赢。消费者的心智可参考这篇文章，极度竞争时代，怎样脱颖而出。

　　在美国，佳洁士聚焦“防蛀”概念而成为第一。然而，佳洁士进入中国时，担心“防蛀”市场有限，转而宣传口气清新和美白等概念。不料，高露洁迅速抢占了“防蛀”这个概念，进而让“防蛀”成了高露洁的代名词。

　　聚焦某一个特性，会产生光环效应。很多人购买高露洁并不是看中了“防蛀”这个概念，而是认为“防蛀”的高露洁更专业、更科学、能更好的保护牙齿。这就是光环效应的体现——顾客会赋予它更多的优势。

　　竞争对手已有一个代名词或成功的定位。你进行大规模的营销活动，花足够多的钱去做广告，可以抢走对手手中的这个代名词或概念吗？

　　金龙鱼在调和油品类中“先入为主”，拥有了“调和油”的代名词。随后，金龙鱼推出了花生油、葵花籽油、菜籽油、茶籽油、玉米油等多个品类。但是，均不成功。因为“花生油”是属于鲁花的、葵花籽油是属于多力的。更令人扼腕叹息的是，金龙鱼不仅没有成功的打入其他品类，反而还稀释了原本属于自己的“调和油”认知。

　　很多企业试图模仿领先者，在他们看来既然别人能成功，那么按照他的那个套路肯定也能成功。

　　王老吉凉茶以“防上火”的特性赢得了市场份额后，很多凉茶冒出来了，有宣传“台湾凉茶”概念的“老翁”，有宣传“时尚凉茶”的“邓老”，有宣传“清火气养元气”的“和其正”。而这些接踵而至的凉茶品牌如今都黯然失色甚至有些还销声匿迹了。

　　上文专有定律告诉我们，无法与竞争者拥有相同的特性或概念，我们必须另外再找一个属于自己独有的特性或概念。做法是，找一个能与领先者抗衡的对立属性。

　　麦当劳主打“儿童乐园”特性，汉堡王就应该找对立属性，如定位为面向成年人，其中也包括不想被当做孩子的孩子们。但是，汉堡王并没有这样做。所以，汉堡王一直生活在麦当劳的阴影下。

　　安飞士租车宣称自己是“租车行业中最棒的”。然而，消费者不买账，“不对啊，在我的品牌认知里，租车行业最棒的、排在第一位的，不是安飞士啊。”随后，安飞士改变广告，称“安飞士在租车行业中只是排行第二。那么，你为什么还要租用我们的车呢？因为我们更加努力。”这一改变，让安飞士扭亏为赢。

　　对于每一个品类，消费者的心智中都会形成一个有选购顺序的阶梯。产品的营销战略，应该客观地依据消费者认知阶梯来开展。通常情况下，消费者只接受与自己认知相一致的信息。

　　这也告诉我们，首先进入顾客的心智固然是很重要的营销目标，但是如果没有做到也不要灰心，处于第二位和第三位的品牌，也有属于自己的营销战略。

　　可乐市场是属于百事可乐和可口可乐的；高档白酒市场是属于茅台和五粮液的；乳业市场是属于蒙牛和伊利的……

　　最初，一个新品类有很多层阶梯，但到后来，品类阶梯只剩两层。任何市场任何行业最终都会演变成两匹马竞争的局面。

　　在一个成熟的行业中，身处第三的日子是很难过的。明白了市场营销终将是两匹马的竞赛，有助于我们根据自身情况制定战略。成功的市场营销者只将目标集中于心智阶梯的最高两层。

　　奇瑞QQ超越了奥拓，成为了小经济型轿车的代表（后来，奇瑞热衷推出各种各样的车型和新产品，导致奇瑞QQ的品牌影响力被过分稀释）。奇瑞QQ的成功在于，它成为了奥拓的对立面。奇瑞定位为时尚、有活力和现代化。而奥拓则是老旧、过时和缺乏活力。

　　可口可乐标榜自己是正宗可乐，代表着传统。百事可乐就成为了它的对立面，宣称自己是新一代的选择。

　　如果你的产品在市场中位居第二，想与第一抗衡，唯一的办法是成为它的对立面。也就是说，你不要试图变得更好，而是要试图变得不同。这会让你成为顾客的另一种选择。

　　但，很多品牌都在试图效仿领先者，这是错误的。鲜橙多在低浓度果汁市场中取得成功后，汇源、娃哈哈、康师傅纷纷跟进推出模仿产品。但最终，成为第二品牌的果汁不是上述这些，而是与鲜橙多成为对立面的酷儿。鲜橙多偏成人市场，酷儿则专注儿童市场，并在配方中添加了钙。

　　每一个品类总是始于某一个单一的品类。在一段时间之后，这个品类开始分化成几个小品类。啤酒行业最初是普通啤酒，后来分化出淡啤、清啤、纯生、无醇、黑啤等多个品类；瓶装茶饮料最初是绿茶，后来分化出冰红茶、冰绿茶、红茶等。

　　品类与产品是在不断分化，绝不是融合。但是，遗憾的是，很多企业的领导者认为，市场是在融合。

　　短期内，促销能增加公司的销售额。但从长期来看，促销只会减少公司的销售额，因为它教会顾客不要在“正常”价格时买东西。

　　在白酒行业，大量的投入和促销并没有建立起新的强势品牌，相反，高额的促销、返利、终端费用拖垮了越来越多的白酒企业。白酒行业，领导品牌是几乎从不做促销的茅台、五粮液、剑南春。

　　比如，20世纪90年代，娃哈哈从AD钙奶延伸到了瓶装水、果汁、绿茶、方便面、牛奶、童装等领域。短期内，娃哈哈的延伸的确实现了销售和业绩的增长。于是，一时之间，娃哈哈的品牌延伸被很多企业或营销人当做是品牌延伸的典范。

　　然而，如今复盘，娃哈哈在所延伸领域中，几乎没有一个是处于“数一数二”的位置，利润也大幅下滑，最终被迫与达能合资。

　　雷克萨斯是丰田旗下的高端车型，但丰田从不提雷克萨斯，其原因是不想让丰田这个中低端品牌影响到了雷克萨斯高端形象。所以，如果想做产业延伸，最有效的办法是，另外开创一个品牌出来。也就是说，通过多品牌来把企业做大。

　　茅台、五粮液、剑南春发展成了全国性品牌，而汾酒、古井贡酒等品牌则发展成了区域性品牌。当初，这些品牌都是处于同一起跑线，为何结果不同。三个全国性品牌的共同点是，聚焦有限的产品，深化产品内容。而上述的区域性品牌则恰恰相反，产品数量多，并涵盖高中低档，如汾酒的产品就多达8000多种。

　　上文说到，百事可乐专注于“年轻一代的选择”（牺牲了青少年以外的市场），很快就缩小了与可口可乐的差距。

　　营销目标不等于就是要争取的市场。也就是说，你所明确的市场营销目标并不就是实际上购买你的产品的那些人。百事可乐宣称是“年轻一代的选择”，但购买百事可乐的消费者不仅仅是青少年。万宝路的营销目标是牛仔，但其市场包括了所有人群。

　　如果你试图追随市场的每一个潮流与风头，你将注定被淘汰出局。保持稳固地位的最好办法是，从一开始就不要改变你的战略。

　　春秋航空是廉价航空公司。试想一下，如果春秋航空推出头等舱、商务舱，其结果会如何？美国的人民快运此前是平价航空公司，推出头等舱后，破产了。

　　使自己的产品深入人心的最有效办法，第一步是，承认自己的不足。如：安飞士只是租车市场的老二；乔伊（Joy），世界上最贵的香水。坦诚可以解除顾客的戒备心理。如果你自夸，会让消费者半信半疑；宣传长处，是需要拿出证据才能让消费者信服，但承认自己的弱点，则不需要拿出证据。

　　第二步是，当消费者开始关注你时，你就可以转向正面的宣传，这便是营销的诀窍。斯科普宣称自己的漱口水是“好味道”，这反衬出另一款漱口水李施德林的味道很糟糕。李施德林反击的策略是承认自己的味道的确不好，“使你一天憎恨两次的漱口水”。接着，李施德林就开始了将不足转化成优势——李施德林会消灭大量的细菌——气味像消毒水一样的东西一定能消灭细菌。

　　坦诚定律需谨慎使用：一是，你的“缺点”必须是广泛地被人们认为是缺点。你的坦诚必须能立刻得到消费者的认同。二是，你必须迅速将缺点转化为优点。坦诚的目的不是道歉，而是要建立一个足以让潜在顾客信服的利益。

　　投入足够多的努力，开展各种各样的营销，并不是品牌成功的秘诀。在大多数情况下，你的竞争者只有一个容易被攻破的薄弱环节。要找到这个环节，这个环节应该成为你全力攻击的焦点。

　　曾经，通用汽车依靠雪佛兰、别克等中档车品牌成为了汽车行业的领先者。后来，为了节省开支和维持利润，通用汽车用同样的外形式样生产多种中档车。随后，消费者无法辨认雪佛兰、别克之间的区别，他们看上去都差不多。这时，日本人看到了机会，将讴歌、雷克萨斯这样有辨识度的车推向市场。现在，通用汽车公司已经成为了整个汽车行业的弱者。

　　应对不可预见的未来的方法之一，是建立具有极大灵活性的企业组织。当你所经营品类的市场发生根本性变化时，你若想长久地生存下去，就必须做出变革，而且要快速地进行变革。变革的方法是，推出一个新品类。

　　一个品牌的成功或出名，并非源自品牌名字（当然了，一个糟糕的名称可能会妨碍一个品牌的出名），而是源自你实施了正确的营销计划。

　　但是，很多企业看到品牌一旦成功或出名后，就容易做出把延伸的产品也冠以同一个品牌名称的举动。这是错误的。

　　此外，公司越大，其高层管理者就越容易脱离市场营销第一线。与大公司相比，小公司的经理们更接近第一线，这或许就是小公司在过去10年中发展快于大公司的原因之一。

　　很多企业做不到立即终止错误，因为很多企业的管理者首先或者说始终考虑的是个人前程。

　　当事情进展顺利时，公司不需要宣传炒作；而当它需要炒作时，一般意味着它遇到了麻烦。

　　你或许觉得在当下的营销环境里，炒作已经变成了中性词乃至褒义词。其实不然。炒作就是炒作。公司或产品想赢得市场，有许多办法，比如本文提供了很多定律，你有许多种选择，为何要选择最下策的炒作？显然是你或你的公司或产品江郎才尽或遇到了麻烦。

　　很多公司常常错把时尚当做趋势。时尚易逝。当你的行业是一个迅速崛起的行业，且具有时尚的一切特征，或者你所处的行业刮起了某股时尚之风时，最好的策略是淡化时尚、不完全地满足需求，这样才能让市场对你的产品持有长久的需求。

　　宝洁公司深谙资源法则的重要性。它一直是国内广告金主之一，每年有多达16亿美元以上的广告预算。庞大的预算为宝洁抢占心智空白、夯实旗下品牌在顾客心智中的地位、提高竞争壁垒都起到了至关重要的作用。

　　是的，资源就是资金，资金就是资源。没有资金，好主意一文不值。也许并不完全如此，但你必须去想办法找到资金，而不是仅仅依靠市场营销；找到资金后，市场营销才会起作用。