1994年正式成立的聯通，從出生那天起就承擔著“競爭”和“擔當”的歷史使命。

從2000年上市的天，聯通的經歷就像大多數人前半生，經歷了甜美的童年，奮斗的少年，負重的青年以及危機的中年。

一、甜美的童年——躺著賺錢的聯通

    2000年到2002年聯好像是個嬰兒。每天不用做什么，吃吃睡睡就好，自然有用戶大把大把的送錢。通話1分鐘5毛，短信1毛，流量？那時還是GSM網絡，還沒流量一說。平均ARUP值100多，也就是人均通話費用每月100多塊。競爭？不存在，除了聯通只有移動，雙寡頭壟斷也是壟斷，壟斷意味著高費用，低價值。用戶選誰都一樣，都是一個字，貴！

二、奮斗的少年——積極努力的聯通

到了2002年的1月聯通仿佛從嬰兒時期突然一腳踏進了少年行列。因為經國務院批準，聯通正式開始部署CDMA網絡，也就是說需要同時建設GSM和CDMA兩張承載網。為什么？因為要加入WTO，購買高通的CDMA是談判條件之一。聯通承擔了“先行者”的角色。“先行者”意味著犧牲和付出，同時承建兩張網意味著建設成本的翻倍。好在那時的基礎建設如火如荼，批準的預算也多，聯通坎坎坷坷的把兩張網都建好了，而且投資向CDMA網傾斜的很嚴重。CDMA網絡質量越來越好，可以負責的說，2009年左右的聯通CDMA網絡質量跟移動能打個平手。但是，這張可以讓聯通跟移動抗衡的精品網馬上要易主了。

三、負重的青年——負重前行的聯通

 2009年1月，經國家批準，聯通將CDMA網絡獨立拆分出來，轉交給電信，聯通保留GSM網絡（此時的GSM網已經多年未發展了）。通信行業的三國殺開始2009年，聯通與原網通合并成為聯合網絡通信有限公司，簡稱新聯通。從這一年起，新聯通開始了他的中年階段，肌體每況愈下，收入持續降低，網絡越來越差，口碑撲街。除了資費便宜，新聯通已經沒有什么可以與其他兩家運營商競爭的資本了。

導致聯通衰落的原因有很多。有人員整合的沖突，有戰略方向的失誤，有人浮于事的企業文化，也有各級領導的無能與貪婪。總之，那時的聯通員工怨聲載道，用戶滿腹不滿。但是，不論怎樣，生活還得繼續，聯通還得運營。

四、危機的中年——躊躇迷茫的聯通 到了2017年，用戶量、收入、利潤都大幅下滑的聯通開始了后一搏，攜手騰訊推出的騰訊王卡。短短6個月，新增用戶5000萬。騰訊王卡的成功讓聯通嘗到了甜頭，連續推出阿里寶卡，米粉卡，百度神卡等幾十種2I產品。但是，在聯通推出這類應用免流卡的時候，就是淪為流量管道悲劇的開始。距北方某省聯通在2018年統計，各類2I類產品的流量帶寬已經占總流量帶寬的70%，但是帶來的營收僅僅為10%。這就意味著基站建設的成本回收周期大幅延長。這類用戶越多，聯通需要投入的基礎建設費用越多，完全是賠錢的買賣。怎么辦，只能少建站，多發展用戶，這是個惡性循環。這也是聯通網絡質量越來越差的核心原因。此時的聯通就像一個一事無成的中年男人，紅著眼睛，咬緊牙關，拼勁全力去追求后的機會，哪怕堵上明天的一切。面對用戶的不滿，面對員工的抱怨，面對臃腫機構帶來的弊端，聯通準備給自己動幾次大手術了。

五、未知的將來——決心改變的聯通

聯通改變的步就是從裁減臃腫的機構開始。2018年初，聯通自上而下的開始了組織機構的精簡。集團總部的組織機構砍掉30%，變相裁員35%。各地聯通紛紛效仿，開展各種“瘦身健體”活動。說白了就是變相裁員。但是改革總會有犧牲者，哪個年代都一樣。改變的第二步就是優化產品。各省的在售套餐從幾千種變成不超過70種。低價套餐逐漸下線不賣。以后您可能再也見不到30元以下的套餐了。這話不是危言聳聽，年底前就能知曉。改變的第三步是大力發展創新業務，IDC，集團業務，物聯網卡，智慧城市。以前看不上的低收入業務，現在只要能賺錢，省公司老總都可以親自去跑。部分省分已經放棄以發展用戶為導向的KPI考核體系，改為收入導向的考核體系——一切向錢看。結局如何，一年后知曉（個人不看好）。聯通的這些改變也許是鳳凰涅槃的必由之路，也可能是滑向深淵的不歸之途。現在的聯通就像我們每個普通的中年人，面臨遲暮，卻又心中不甘，活在今天，憧憬明天。

罵也對，愛也好，公道自在人心，個人希望聯通能走好。